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■ 文/張華光，清華大學商業模式研究室執行主任

農業社會兩千年，工業社會兩百年。互聯網高潮期才二十年就已經面臨移動互聯網的顛覆，商業模式和社會形態都在加速變遷。

農業社會比鄰而居、阡陌相聞;工業社會弱化了居住聯系，社交群體主要基于共同的教育和職業經歷;移動互聯網時代，卻使得社交聯系趨向兩極化發展，一面是互聯網信息交互加快使得原有社交群體聯系更緊密，基于網絡的陌生交友與推薦交際更加方便，另外一面，眾多“不見面”的信息傳播與商業交易手段，又造就了越來越大的宅男宅女群體。

商業模式和商業生態，也同樣趨向于兩極化發展。

一邊是集聚趨勢，平臺趨向統一和壟斷，同時也必須簡單和開放;另一邊卻是分散趨勢，用戶越來越個性化和社群化，組織也趨向職能化、模塊化。

面對這樣的變化和挑戰，企業更加需要在生態系統的高度上思考商業模式，不斷根據自身成長和所處的生態系統位置，調整甚至變革自己的商業模式——不僅是客戶和合作伙伴等外在的生態系統，也包括組織、員工等內在的生態系統。

大企業：營造生態系統

互聯網時代的商業競爭，越來越多地表現為整個生態系統之間的競爭，大企業在不斷擴張自己的平臺、提升壟斷性的同時，必須保持簡化，并借助更多的外部延伸支撐來確保平臺的有效性和用戶粘性。

最近風頭正勁的是騰訊，頻頻復制搜狗模式，借助強大用戶群導流資源，剝離非核心業務，以戰略投資形式形成生態系統。專注的同時，又在簡化和強化最重要的人際社交入口和商業支付入口，把粘性和交互性最強的部分集中在自有平臺上，將偶發的商業功能交給更專業的合作伙伴。

其實，不僅是騰訊，蘇寧2013年9月12日公布的開放平臺戰略也是如此，線上電商與線下門店基本完全免費開放，吸引并精選商戶入駐，蘇寧成為電子商務、物流倉儲和金融服務平臺。阿里巴巴的天貓和淘寶，本來就是一個半開放平臺，近期的生態系統構建思路雖然不夠清晰，但組建菜鳥物流，先后投資高德、新浪微博、銀泰等動作，也是為了針對騰訊、京東等各方的競爭，以求完善生態系統。

一個平臺級商業模式的成功，往往是因為背后擁有的超級生態系統。蘋果的成功，是因為喬布斯回歸多年打造的生態系統，iPhone和iPad的產品成功，基礎不是饑餓營銷，而是借助個人電腦產品和iPod等產品，深度打造的、橫跨美亞歐三大洲十幾個國家近200家供應商的供應鏈體系，還有基于AppStore(從iPod的iTunes蛻變而來)、上萬個企業和個人開發者開放的大量應用軟件。

高速演進的時代，企業也必須高速進化，否則就會被快速顛覆。只有足夠開放、有所規劃和整合的生態系統，才能集聚盡可能多的力量，在滿足用戶基本需求的同時能夠不斷改進，給予用戶足夠優質的應用體驗，才會在用戶爭奪日趨激烈的時候保持“魅力”和“吸引力”。

中小企業：專注精準用戶社群

平臺之爭愈演愈烈，越發的有點水火不容的態勢，很多二線企業也不得不提前“站隊”，部分中小企業“壓力山大”。

其實，對更多的中小企業來說，是挑戰更是機遇，成敗之間，就看誰能先學習、先變革，甚至自我革命，才可以成為顛覆者，而不是被新思維的創業者顛覆。移動互聯網時代，基于去中心化的開放平臺，面對越來越個性化和社群化的用戶，中小企業創造良好用戶體驗的成本不一定比大企業高，反而更有機會發揮專注、靈活的優勢。

就營銷來講，中小企業不應該一味地追求大而全、做大平臺，而是應該集中自己的優勢資源，發現自身產品或服務的獨特性，瞄住精準的目標用戶，發掘出用戶的痛點，再設計好針對痛點的一系列引爆點，則可以高效地打造核心用戶群，并以此為據點快速地打造一個品牌。

然而，就商業模式來講，必須有一個發展的主脈，如何依托這個主脈去抓住用戶需求、積累資源、提升能力、構建利益相關者的交易結構，還有一系列的工作要做。創新與炒作的差異在于，創新是找到“新”，堅持“創”，而炒作是炒熟了就出鍋了……

這些話，看起來是說B2C業務的，其實B2B同樣如此。首先，一切的B2B其本質上都是B2B2C，面對直接交易的B端用戶，如果可以多替最終的C端用戶考慮一下，一定有機會贏得更多。其次，B端用戶一樣會有痛點，這些商業、企業用戶的擁有者和決策者同樣是人，會受到各種信息的轟炸，會有社交渠道和社交群體，也會受到意見領袖的影響。

但是，目前的一個誤區是，B2B和B2C都過分關注在線信息渠道了，其實，目前在線信息渠道的眼球爭奪戰已經白熱化了，獲取用戶注意力的成本其實已經很高了，在造就熱門平臺高估值的同時，對于某些企業來說，如果目標用戶的信息渠道并非集中于線上，或許關注線下的信息交互和傳播渠道可以更有效，尤其是在B2B領域。

不同于線上平臺快速集中的趨勢，線下的交互推廣，不靠“站隊”靠合作，也就是過去常說的渠道建設，這其實也是一種生態系統構建。需要注意的是，在無邊界的商業模式變革時代，渠道并不是過去那種狹隘的經銷商概念，應該是基于資源和能力整合的合作，甚至不能說誰是誰的經銷商，而是從不同角度著眼于同樣的價值創造，或者用戶服務的合作，比如影視公司與游戲公司的合作，航空公司與品牌連鎖酒店的合作等。
  內部生態：企業組織模塊化

企業面臨的更深度挑戰，在于互聯網帶來的組織變革，也就是企業內部生態的變化。

企業內部，包括員工、部門、下屬企業等正式組織和一些非正式組織，這些個人和組織都有不同的利益訴求，要穩定高效運轉，其實也是一種利益相關者交易結構的構建，也需要形成一個穩定的生態系統。過去，這種企業內部的生態系統沒有得到充分的重視，而隨著互聯網加速信息和人力資源的流動，導致專業分工進一步加強，對很多重要人才的激勵措施，不能再采用傳統的薪酬方式，而要越來越多地采用按成果付費的交易模式。

股權激勵其實就是一種按成果付費的方式，還有很多國外大型企業采用內部風險投資的形式，國內有些企業稱為內部創業計劃。巨人和盛大這類游戲公司，單個新游戲項目都近似再創業，因此早就啟用了內部創業計劃;而在其他TMT領域公司，比如Google、新浪的微博、搜狐的搜狗、騰訊的微信等很多項目，其實都有這種模式的痕跡。最新的變化是越來越多傳統企業開始借鑒這一模式，比如長虹、海爾等傳統家電企業，都或早或晚或明或暗地推行了內部創業機制。

當然，內部創業的交易與分享機制同樣要經過精心設計，否則就有可能出現類似“華為孵化港灣”那樣，內部創業反而導致優秀團隊出走的情況。

同時，為了適應越來越快的商業變化，組織必須最大限度地扁平化，以保持對用戶需求的敏感性和快速適應變化的決策力，這就要求企業將過去習慣多層級運營的事業部制改成多合伙人協調運作的項目組制，控制項目組規模，通過不斷分裂來適應業務增長，這就是小米正在嘗試的模式——3個層級，8個合伙人，若干項目小組。

這種扁平化組織最大的挑戰是選人和協作，依靠IT系統或者開發的云協作系統會成為重要的趨勢，這也會進一步引導企業組織形式變革，很可能，有一天我們不再能看到上千人的大型企業，而是分布在世界各地的管理機構、工作室、獨立生產基地、倉儲物流基地、客戶服務基地……

未來的世界會是如何，我們誰也說不清楚，移動互聯網教會我們一件事——不要試圖預言一年以后的世界，世界的變化往往超出我們的想象，尤其是商業競爭，一年前沒有人會想到今天阿里巴巴會面臨微信如此之大的威脅。

交易手段不斷變化、人類思維與行為備受影響，然而，商業邏輯不會變化，每個人、每個組織，都還在期待物超所值的交易，資源的獲取成本與創造價值還是天平的兩端，掌握了商業模式的深度系統思維，因應外部環境變化，持續創新與變革，還是不變的企業成長之王道。