大多數中小企業的的發展的路上都不容易，常常一路坎坷，在其前進的道路上充滿了血汗、心酸，而這些企業從想把一個好的思想轉變成一個事實而要比大型企業要更加艱難，我們可以看到很多的中小企業多年奮斗，但依然還處在中小企業的行列，而能夠魚躍龍門的趨指可數。那這些企業為何不能夠崛起，綜合起來有四種病態：
第一種病態：老板身兼多職，一身疲憊。中小企業能夠在快速的經濟發展體中擁有自己的一席之地，與企業老板的對成功的渴望與辛苦的拼搏精神分不開的，但正是在企業的初創階段，所有事情都是自己親歷親為，對工作的每一個流程以及能達到的結果有自己的經驗與思維，在企業逐漸狀大后，老板依然對所有的工作不放心，總感到的這些工作只有自己能做好，對公司員工的能力與經驗都不放心。在公司內部，老板像個消防員，產品有問題馬上研究產品，人事有問題馬上參與管理，財務有問題馬上審核財務；在外面市場，老板像個警察，客戶有投訴，馬上陪客戶，市場有空白，馬上帶人搞開發，產品賣不動，馬上研究方案。到后來發現，自己很忙，可結果確總是不如人意。 中小企業老板以兩類人居多，一是業務員出身的，二是搞技術出身的，綜合管理能力較差，但企業越來越大時，再身兼數職，顧此失彼也就理所當然了。解決此問題大致分為三個藥方：
做自己的長項：中小企業的老板大多數都有自己的技能，而這項技能恰恰也是企業的靈魂，是企業能夠快速發展的基因，那老板可以把自己的技能不斷精益求精，為企業的發展奠定扎實的基礎，如果你是技術類，那就發揮技術，如果你是營銷行家，那你就把營銷做好，其它的工作交給專業人士去做，互相配合，讓企業良性運轉。格力空調的成功就是一個典型的專業人做專業事的案例，朱江洪負責技術與協調，董明珠負責營銷，倆個人都運用了自己的長處，互相配合，讓格力空調基本壟斷了國內的空調市場。
引進職業經理人：經過了十幾年的發展的中小企業紛紛進入了一個新的跨越發展期，對企業管理的制度化、專業化、規范化、流程化的職業化要求越來越高。盡管中國的職業經理人隊伍存在著良莠不齊的現狀，職業經理人市場尚不規范，但經歷了近二十年的市場的錘煉，加上跨國公司的浸染，各類企業也培養了一批相對成熟的職業經理人隊伍。多數中小型企業都是老板及其家族或朋友一手打拼出來的企業，應該說原始積累的完成的確不易，企業自始至終是由“自己人”掌權，屬于極端集權制經營管理，即使放權也是對于非常信賴和“聽話”的個別自己人，也是有限度的放權、授權，并且是在自己不斷過問的基礎上。中小企業應該根據實際情況充分授權，給職業經理人一個充分施展的舞臺，真刀真槍的干，不僅帶來良好的業績，還要給企業帶來變革，更要讓企業得以良性持續發展。
讓老板自己成為一個好的CEO：中小企業的老板都很重視管理，但往往不知道怎么管理，學管理出身做老板的少之又少，當你不能讓別人來管理時，那就自己學會如何做管理，自己的企業自己最熟悉，自己企業目標自己最清楚，用心學習其它企業好的管理方法，結合企業實踐狀況，為自己的企業定一個遠景，制一套標準流程，完善識人用人模式，提高自己的綜合管理素質，將企業拉上發展的快車道。
第二種病態：品牌總想覆蓋所有消費人群。中小企業能夠在市場上占有一席之地，大多是靠產品的高性價比優勢捕獲了屬于自己的目標人群，但高性價比必然損失的是利潤。隨著市場的竟爭越來越激烈，為占領市場而不斷損失現有利潤。為了讓市場擴大，利潤增加，中小企業大多會開發許多新產品或副加品牌，從而去占領高、中、低檔市場，但因為中小企業大多品牌力不強，縱使品牌或產品再多，而消費者并不會主動購買；且由于品牌或產品增加而消耗本就不充實的資源，造成資源分配無主次，最終無法形成自己的核心竟爭力。
中小企業要想在市場上有自己聲音，企業就必須要有自己的核心竟爭力和優勢產品，能讓企業有持續的竟爭力，就必須要有持續性的資源投入。中小企業要想逐漸的向大企業邁進，那么就必須要聚焦品牌或者品類，細分屬于自己消費人群，從而形成品牌和口碑效應，再擴大市場的影響力。中小企業在發展的過程中，不能以短視的目光來制定自己的戰略，而應該讓自己產品更有賣點，不說產品能做到獨一無二，但也要做到更具特色，一個產品消費者喜歡了，渠道就必定會賣，營銷模式更貼近渠道，渠道必然就會主推，當市場活了，企業難道還不能發展嗎？
第三種病態：企業內部親屬和朋友多，派系林立。 為什么用親屬和朋友，這是由中國的國情決定的。中國的市場環境不比西方的契約社會，信任成本是很高的，而由血緣關系、親情關系所背書的“信任”，有著很高的實用價值。很多中小企業 在創業時期，親屬與朋友跟老板一起打天下，立下汗馬功勞，他們曾經不計名利、不計付出、默默無聞地做了很多外人不愿意做的事情，吃了很多外人不知道的苦，當初的投入產出比相當地不高；隨著企業的狀大，外聘人才加入，一些先進的理念與思想進入公司，與舊的體制進行著激烈的碰撞，隨之而來的就會是舊人與新人之間的戰爭，而這些戰爭會直接影響到公司的運營，對企業的發展就更不利了，解決這個問題應該分三個步驟展開:
以身作則，身先士卒：大企業看文化，小企業看老板，在企業不斷前進的過程中，公司的元老自恃有功，加上自身素質過低，而公司的變革創新肯定會對這些元老有利益和權力上的沖撞，如果這些阻力不能解除，那變革大多會無疾而終，此時，中小企業的老板應該肩負革命的重任，在創新的道路上不斷走在前面，言傳身教，用制度、用溝通、用未來的前景來引領這些親朋元老融入公司變革的步伐，讓大家與公司共同進步，收獲勝利的果實。
大家參股，制度管理：親屬與朋友大多在企業的初創階段立下了心血之勞，而當然也希望有朝一日公司狀大后大家能得到可觀效益，公司的變革肯定讓這些元老感到了危機，自己的希望可能會落空，抵制也就成了必然。中小企業老板就應該與這些元老分享紅利，讓他們參股企業，也擔任一定的職務，但必須遵守公司的管理制度，達不到公司的標準就按制度執行，這樣即能保證制度的執行，也能讓元老享受企業的紅利。
規劃目標，共創遠景：中小企業要健康的運行，肯為企業全心付出人才是不可缺的，而親屬與朋友肯定是公司的中堅力量，要讓這些人才既能發揮作用，又跟上公司變革的腳步，那就需要為他們規劃一個終極的目標，要讓他們感受到付出了就會有收獲，http://www.globrand.com/比如可以讓他們以后為公司做配套加工，或企業出資讓他們做自己想做的事業，當他們有了預定的收入，那一定會竭盡全力為公司的發展貢獻自己的力量。
第四種病態：企業缺乏活力，員工參與感不強。活力是企業的核心、而具有創造力的員工，是企業保持持久活力的源泉。中小企業在工作的日常運營環境中，我們總是發現員工在機械的等待命令，且在執行每件事情時總是漏洞百出，任何一個執行方案，總會大打折扣，出現這種狀況很多老板束手無策，針對此種情況可以從二個方面尋求解決之道：
老板適度授權：中小企業的初創與成長基本都是由老板來做決策的，久而久之，老板自己決策就成了習慣，而員工就是有自己的觀點與方法提出不同意見時，老板總是以自己的經驗來否定員工的思想，員工在自己的思想長期得不到尊重的情況下，就會放棄自己的觀點，而老板的觀點員工在不能很好的理解的情況下，執行就會大打折扣，甚至南轅北轍。要讓這小狀況得到遏止，老板應該適度放權，每一個方案讓員工充分參與，一個經過多人的建議，才是一個能夠有效的方案，員工 參與了執行起來也就更有成就感 ，最后的結果也一定能為企業帶來效益。
構建富有認同感的企業文化：中小企業在一路奮斗的歷史大多數就是老板個人的奮斗史，一個企業個人的強大往往讓員工很難融入，要讓中小企業從一人帶頭轉化為團隊集體前行，企業老板就得培養組織認同感，讓員工對企業各種目標的信任、贊同以及愿意為之奮斗的程度，這種員工對企業文化的認同感可以看作是員工將自己和企業視為同質的主體性感覺，它是指員工在工作、學習或者娛樂的活動中產生的對企業文化的理解、接受、同化、內化的具體過程。 而員工對公司的目標、理念甚至制度是否理解、認同，是否努力去實踐，直接影響著企業的生產力。因此，從企業發展的長遠目標出發，積極推進企業精神、團隊價值觀、經營目標、規章制度等建設，培育員工對企業文化的認知認可、理解贊同、接受篤行，把員工與企業結成利益共同體、事業共同體和命運共同體，塑造員工的主人翁意識，最終讓企業做強做大。
中小企業要發展，要讓企業成為前進順暢，就的低頭拉車，抬頭看路，將已知與未知的病態及早治療與預防，只有在前行的過程中不斷突破發展的瓶頸，就可以從小企業到中企業，再到大企業，一步步走下去.