筆者參加了一次稻盛和夫的報告會，會上稻盛和夫分享了他的經營哲學，與會十來位企業家談了踐行稻盛和夫經營哲學的心得體會，有一位分享者提到，在導入阿米巴經營付出了450萬元的費用后，效果沒有體現出來。而最近，羅萊家紡花費巨資在導入阿米巴經營后，實際效果并不明顯，以放棄而告終。
從各個角度看，阿米巴確實是個好東西——不斷劃小核算單元，變事后的財務會計為事前和事中的管理會計，避免稻盛老先生所說的現象：企業像膿包，大了它就破。但為什么看上去很美、聽起來很好的方法，在京瓷、KDDI、日航等世界500強企業都得到應用并發揮巨大效能的管理工具，在我們國內企業的應用中，卻是再三碰壁，寸步難行呢？
回顧國內早已實行的、與阿米巴經營相似的兩種模式，并與阿米巴經營做一些對比，或許對尋求上述疑問的答案有所幫助，它們分別是1980年代我國農村實行的包產到戶政策，以及海爾已實施了5、6年的自主經營體模式。

從“包產到戶”到“自主經營體”
當年的包產到戶政策深刻地改變了中國農村，影響了許許多多中國人的命運，其意義無需再述，問題是，世界農業發展的規律是向產業化、集約化、現代化、機械化、合作社化方向發展，可包產到戶這種看似逆歷史潮流的改革為什么能夠取得成功，而計劃經濟時代所倡導的人民公社卻徹底失敗？在此筆者引用林毅夫先生的分析：其根本原因不在于包產到戶比人民公社的農業發展模式先進，而在于包產到戶比人民公社更加充分地調動了農民的積極性。所以，阿米巴和包產到戶一樣，并不是解決了戰略模式問題，而是解決了調動工作積極性的問題。
但是，方向問題和動力機制問題不能混淆，不能因為包產到戶極大地促進了生產力的解放就一勞永逸地這么做。實際上，現在農村土地的流轉，通過農業龍頭企業進行規模化、產業化經營，已經成為了現代農業發展的潮流，包產到戶在那個年代作出了自己的貢獻，完成了歷史使命，但是，時代的發展趨勢是強調寡頭化競爭、集團化經營，包產到戶這種經營模式一定程度上阻礙了這種潮流。例如在農村，做一件公共事情非常難，修一條馬路要費很大周折，因為土地經營權都是每個人自己的，都不愿意自己的那份土地受到哪怕一點點的損失，這樣每個人都固守自己的單獨利益，并不能實現整體利益最大化。
包產到戶圍繞的核心是利益分配——“交足國家的，留足集體的，剩下都是自己的”。而阿米巴經營卻更加強調榮譽至上，做得好獲得升遷的機會，并不直接跟利益掛鉤。
海爾集團在前幾年推出的自主經營體模式，是一次偉大的變革，張瑞敏不但是一個企業實踐家，更是對企業經營理論進行著孜孜不倦的探索，他本人具有豐富的管理實踐，也有深厚的管理理論，自主經營體要解決的問題，其實跟阿米巴是一模一樣的，都是企業做大了，像膿包，存在大企業病。
海爾把8萬多員工分解成2000多個自主經營體，每個人都屬于自主經營體的一分子，自主經營體分成三級，分別是利共體、平臺體、戰略體，利共體直接面向客戶，平臺體做支持，戰略體把握方向，海爾的自主經營體打破了部門和流程的界限，強調組織的倒三角結構，與傳統的組織形式不一樣，利共體是金字塔的頂端，強調與市場、客戶最貼近的利共體發出要求，平臺體作出資源支持和回應，戰略體把握方向，任何項目如果不符合集團戰略，就會遭到否決，所以，海爾的考核有戰略績效和經營績效兩個維度，取分以孰低為原則，同時，戰略績效是個否決項。
海爾的自主經營體設置，必須同時符合端對端、同一目標、倒逼體系三個原則。端對端就是說自主經營體內部形成了從客戶需求到客戶滿意的系統閉環，任何一個中間環節并不能形成一個單獨的自主經營體，從而使得自主經營體里面的努力都能指向終端客戶；同一目標就是說自主經營體面向的客戶都是同一撥客戶，攻堅戰打的是同一個山頭；倒逼體系就是說以客戶滿意為目標倒過來設置自主經營體里面每個環節的績效指標，互相承諾。自主經營體的體長競聘上崗，根據做得好與不好，易上易下。

阿米巴與包產到戶、自主經營體的比較
從上述簡單介紹可以看出，包產到戶、自主經營體和阿米巴一樣，都是奉行“大企業做小，小企業做大”的原則，以解決大企業官僚習氣，調動大家的工作積極性，但是，在以下幾個方面存在著差異：
1．利益分配。包產到戶強調交足國家的，留足集體的，剩下全是自己的，自主經營體強調經營成果留足集團后在自主經營體里面分配，都是圍繞利益激勵做文章。而阿米巴經營則不然。這更多地體現了中日兩國人民對利益機制的不同感受和看法。日本作為發達國家，整體生活比較富足，在生理、安全需求得到較好滿足的基礎上，更加追求高一些層面的需求，強調榮譽和自我實現。而目前受經濟發展水平的限制，中國民眾對物質利益的向往和追求相對強烈。
2．組織形式。自主經營體是倒三角的組織形式，企業的經營戰略是自主經營體的基礎，但客戶戰略更多地讓“聽得見炮聲的人”來決策，海爾在推進國際化的過程中，就碰到了一些這方面的沖突。在此舉一個例子說明。2011年海爾兼并日本的三洋家電，兼并過來之后，把自主經營體模式（也稱人單合一雙贏管理模式）推行過去，包括超利分配等方式，一開始和日本的年功序列工資和團隊精神不相容，但是現在他們慢慢地接受了，每個人都和公司簽訂明確的目標承諾契約。這種管理模式的變革，讓日本員工也認識到自己有能力去完成市場的訂單，而不是像原來那樣等著上級給下達任務。同時，在歐洲和美國，海爾當地的公司也在逐漸接受這個模式。
3．哲學文化。包產到戶純粹是經濟物質方面的變革形式，自主經營體也主要是經營模式的變革，我們越來越多地感受到海爾在經營管理方式方面變革帶來的巨大影響力，但是海爾的企業文化并沒有更多地被人推崇。而稻盛和夫認為，企業的使命是在追求員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步發展做出貢獻，正因如此，稻盛和夫提出了諸如敬天愛人、大義使命、六項精進等經營哲學，所以，阿米巴經營是與稻盛和夫經營哲學相輔相成的。

正確看待并應用阿米巴
前面提到了羅萊家紡等企業應用阿米巴碰到了諸多問題，也分析了阿米巴經營與包產到戶、自主經營體的異同，那么，對于現階段中國企業應用阿米巴有何建議呢。
1.阿米巴解決動力機制，戰略模式引領正確方向
企業一要解決發展方向問題，二要解決動力機制問題，缺一不可。阿米巴強調人要正確地做事，而對于做正確的事情并不提及，所以，不要寄希望阿米巴的導入能夠解決企業的任何問題。邁克爾·波特說，企業的發展是由戰略定位和運營配稱兩方面決定的，日本企業更擅長于第二個層面即運營配稱，像精益生產等運營層面的管理方式為全球企業管理理論和實踐都作出了偉大的貢獻，但日本企業對戰略不夠重視，稻盛和夫也認為，沒有比讓員工努力工作更好的戰略了。對于這點，如果應用到現階段的中國企業，筆者并不認同。第一，我們處在一個變革的全球化時代，互聯網等深刻而持久地改變了人們的工作和生活方式，我們要擁抱這種變革；第二，中國正處在翻天覆地的變化中，一年一變樣，三年大變樣，我們要適應國家的偉大變革；第三，各行各業正由生產稀缺向供應過度轉變，大量中小企業逐步衰亡，行業集中度不斷提升，大企業集團寡頭競爭的局面正逐步形成，這種情形下，很多企業家非常迷茫，企業轉型升級是大多數企業面臨的重要而緊迫的課題。所以，在這樣大變革的歷史階段，既需要導入阿米巴等提升運營效率的經營方式，更要從戰略模式的高度，前瞻性地思考企業未來的發展方向。而且，為了防止阿米巴經營團隊間的割裂，需要以明確的戰略形成企業內部共識，起到海爾戰略體的作用和效能。
2.欲導入阿米巴，先引入稻盛哲學，追求員工物質和精神兩方面的滿意
經過改革開放三十多年的大發展，中國社會物質生活已經極大豐富了，我們既要教導員工適應這個時代，更要引領員工超越這個時代，在個人追求上要適當領先于其他企業。也就是說，在企業經營中，在阿米巴效益核算基礎上，給予員工相應的物質利益獎勵。企業畢竟不是生活在真空里，它要面臨著員工在本企業的收獲與其他企業的比較，在其他企業還普遍將經營效益與個人物質利益簡單掛鉤的情況下，導入阿米巴的企業一定程度上也要體現物質激勵。但同時，更要在企業內部樹立正確的價值觀，弘揚企業的經營哲學，如果只是簡單地給予員工物質獎勵，從赫茨伯格的雙因素理論分析，它只是消除了員工的不滿意，但不能給員工帶來滿意，這也就是現代中國人生活水平大幅度提高，但生活的幸福感卻沒有同步提升的重要原因。從這點上說，在導入阿米巴經營之前，應該先導入稻盛和夫的經營哲學。
3.以產品、區域而非價值鏈劃分阿米巴
阿米巴經營要防止出現只抓一點不及其他，只見樹木不見森林，只顧自己不顧整體的本位主義出現，更要防止因為阿米巴而導致內部沖突和矛盾。企業在劃小核算單元的時候，最好以產品、區域而非價值鏈為原則來劃分阿米巴，原因是根據產品、區域劃分的阿米巴之間關聯度小，而價值鏈之間的關聯度大。稻盛和夫在京瓷實行阿米巴的時候，就碰到過這樣的問題。京瓷把生產、營銷等都當做阿米巴來核算，結果導致生產阿米巴和營銷阿米巴之間出現矛盾，生產不關注市場客戶，只關注與營銷阿米巴的內部交易，反而抱怨營銷訂單不及時（不提前通知），不平衡（多的多少的少），而營銷阿米巴抱怨生產阿米巴供貨不及時，生產價格高還不如外部采購等等。稻盛和夫的做法是取消了營銷的阿米巴核算，營銷改成提成制了，大家都面向市場客戶，這樣使得大家的目標一致。另外還有一種做法，就是以產品、區域而非價值鏈來劃分阿米巴，正如海爾三原則之一的“端對端”，在阿米巴內從客戶需求到客戶滿意形成閉環，只有大家都面向客戶，才是一個沒有矛盾的、整體利益一致的阿米巴。