其實，金融危機之后，美國、歐洲的諸多傳統(tǒng)汽車品牌面臨巨大挑戰(zhàn)，中國汽車企業(yè)卻開始“高調(diào)”亮相于全球汽車業(yè)大規(guī)模收購兼并的舞臺上。在國內(nèi)，汽車產(chǎn)業(yè)的競爭日益加劇，汽車行業(yè)利潤不斷下降，車企也需要通過行業(yè)內(nèi)的并購重組突破瓶頸。
但是，按照世界汽車行業(yè)慣例，兼并合作案例的成功率只有五成。如此一來，置身于并購大潮中的中國汽車企業(yè)該怎樣闖出屬于自己的一片天地？
硬著頭皮上 中國車企內(nèi)部兼并重組遭遇敗績
在國內(nèi)汽車市場，企業(yè)之間的兼并重組并非易事。雖然國家在政策上提供了各種支持，但買賣雙方“與生俱來”的自身問題會給交易帶來各種障礙，合并之后的后續(xù)問題更是讓不少企業(yè)焦頭爛額。
4年前被長安集團兼并重組的哈飛汽車如今經(jīng)營難以為繼，面對產(chǎn)銷量大幅下滑的窘境，哈飛汽車近日宣布，今年將在現(xiàn)有5000名員工基礎上再減員1200名。而同年與哈飛一道被長安劃歸麾下的昌河汽車的日子也沒好到哪兒去——去年12月，昌河不得不轉(zhuǎn)投北汽集團，宣告了長安重組昌河的失敗。此外，東風入主福建汽車也因復雜的利益關系令交易難有進展。
回顧過去幾年國內(nèi)車企的兼并重組案例，鮮有雙方共贏的結(jié)果出現(xiàn)，不禁讓人對車企的兼并重組效果產(chǎn)生疑問。但中國汽車工業(yè)協(xié)會常務副會長董揚對記者表示：“按照世界慣例，汽車企業(yè)兼并重組的成功率是50%，中國并沒有出現(xiàn)明顯偏離這一規(guī)律的跡象。”在他看來，兼并重組能讓車企由大變強是個誤讀、誤解。
“拉郎配”帶來弊端
《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》出臺之后，為將汽車產(chǎn)業(yè)做大做強，一汽、東風、上汽、長安等大型汽車企業(yè)在國家鼓勵之下承擔起兼并重組重任。不過，遺憾的是，汽車業(yè)的兼并重組仍然舉步維艱，障礙重重。
據(jù)記者了解，多數(shù)汽車集團在自身的發(fā)展過程中已面臨產(chǎn)業(yè)競爭激烈、研發(fā)成本高等種種難題，若再“被迫”背上兼并重組的“包袱”，勢必會拖累雙方的發(fā)展。
成立于上世紀80年代的哈飛汽車，初期依靠技術引進和自主研發(fā)在國內(nèi)微車市場取得過不俗的成績，但歸入長安集團后，哈飛汽車喪失了自主發(fā)展權，無法把握自己的命運。
而長安收購哈飛和昌河之后，為兩家企業(yè)輸血幾十億元，不但沒有扭轉(zhuǎn)哈飛、昌河連年虧損的局面，長安自身的經(jīng)營狀況也被“拖累”。
一樁看似順順當當?shù)馁I賣，卻在后期的經(jīng)營過程中讓雙方都虧了本。如果事前就知道兼并、收購難以達成預想的收購效果，“汽車企業(yè)沒必要響應政府的號召，違背企業(yè)發(fā)展自身需要，‘硬著頭皮’去兼并重組。”董揚對記者坦言，“如果企業(yè)只是想擴大規(guī)模，就沒必要兼并重組，因為建立一個新企業(yè)遠比兼并一家老企業(yè)簡單得多。”
這一看法與一些企業(yè)的觀點很一致。去年，廣汽集團總經(jīng)理曾慶紅就曾在公開場合抱怨，廣汽收購長豐“是為了完成政府交辦的任務，花了錢不說，并購效果并不理想”。這也反映出政府過于主導我國汽車產(chǎn)業(yè)兼并重組進程會帶來一些弊端。
把選擇權交給市場
中國汽車行業(yè)經(jīng)歷了多年發(fā)展，已經(jīng)擁有大大小小100多家整車企業(yè)。行業(yè)整合迫在眉睫，抱團合作是必由之路。但是，盲目的兼并重組、強行撮合只能帶來交易雙方“同床異夢、貌合神離”。業(yè)內(nèi)人士在總結(jié)上述失敗案例的教訓時，多將原因歸結(jié)于政府主導、行政推動、市場在資源配置中沒有發(fā)揮應有的作用。在這些專業(yè)人士看來，政府主導的“拉郎配”并不一定適合所有企業(yè)，是否應該兼并重組以及如何兼并重組應更多地交給企業(yè)自身和市場來抉擇。
此外，還要認清的是，從企業(yè)自身角度來講，在中國整車企業(yè)實力不是很強的背景下，通過兼并重組實現(xiàn)1+1>2，以“巨無霸”般的規(guī)模占領市場、奪取“話語權”的做法并非次次都能靈驗，而其可能引發(fā)的嚴重后果是，如果企業(yè)自身實力不濟，盲目擴張還會致使企業(yè)陷入尾大不掉的困境，使其忽視核心環(huán)節(jié)的優(yōu)化升級。
在中國汽車工業(yè)協(xié)會副秘書長師建華看來，汽車行業(yè)的兼并重組是企業(yè)的一種經(jīng)營手段，不能以成敗衡量。“目前，中國汽車行業(yè)在兼并重組時遭遇了一些來自政策法規(guī)層面的‘瓶頸’，需要國家相關部門給予足夠重視，使汽車企業(yè)間的兼并重組成為一種常態(tài)。”他對記者表示。
海外并購 福禍相依的另一場戰(zhàn)役
并購是一條充滿未知與變數(shù)的道路。到了海外，并購之爭會因為對市場的不熟悉而使中國車企更為撓頭。如今，中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展又面臨技術、產(chǎn)能的瓶頸，如何破解？于是，越來越多的汽車企業(yè)在海外收購、并購過程中可謂“越挫越勇”。
不久前，東風汽車集團股份有限公司宣布已與法國政府、標致家族旗下控股公司和標致雪鐵龍集團（以下簡稱PSA）各方正式簽署諒解備忘錄。根據(jù)諒解備忘錄，東風和法國政府將分別注資8億歐元入股PSA，而標致家族旗下控股公司也將參與增資。此交易完成后，東風、法國政府與標致家族旗下控股公司將成為PSA并列第一大股東，三方分別持股約14%。
在國際汽車產(chǎn)業(yè)進入“合作雙贏”時代后，中國汽車產(chǎn)業(yè)一直積極參與。尤其是在中國車市已經(jīng)進入微增長的整體環(huán)境下，中國汽車企業(yè)已成為全球汽車資源整合大潮中最有活力的參與者。
有分析指出，2014年，中國常用車市場增速將繼續(xù)放緩，但海外并購卻能幫助汽車企業(yè)突破瓶頸。于是，我們看到，中國汽車企業(yè)的步伐邁得越來越快了。據(jù)悉，進入2014年，中國汽車企業(yè)已經(jīng)完成了一系列引人矚目的海外并購交易：中國南車收購德國采埃孚集團旗下的金屬橡膠產(chǎn)品業(yè)務單元、中國汽車零部件制造商萬向集團在申請破產(chǎn)的美國豪華混合動力跑車制造商菲斯克的資產(chǎn)拍賣中獲勝、中國一汽旗下的北達新能源股權投資基金與美國發(fā)動機制造商億科動力國際公司合資建廠生產(chǎn)發(fā)動機……
中國車企頻頻在海外市場出手表明，越來越多的中國汽車企業(yè)正試圖通過并購打入國際市場、提升自主品牌的國際競爭力。只不過，并不是所有嘗試都能成功。在海外并購這條路上，我們失敗過，但卻仍在努力著。
目標明確 有的放矢
中國汽車企業(yè)海外并購大致起步于2003年。當時，在新一輪全球產(chǎn)業(yè)格局變動和國內(nèi)汽車行業(yè)競爭升級的推動下，中國汽車企業(yè)經(jīng)歷了一段海外并購的活躍期，但隨后是一段“低潮期”，直到2010年，吉利成功以18億美元收購沃爾沃汽車，終于打破了中國汽車企業(yè)在海外兼并市場的“沉寂”。
有著多年行業(yè)經(jīng)驗的美國雷曼注冊會計師事務所中國業(yè)務經(jīng)理唐大勇認為，如果抓住時機，通過海外并購，國內(nèi)汽車企業(yè)往往能以較低的成本，獲取到夢寐以求的汽車國際品牌、核心技術和國際營銷渠道。比如，北汽通過收購薩博汽車整車平臺，在此基礎上打造北汽自主品牌轎車，大大縮短了產(chǎn)品研發(fā)周期。
而比亞迪總裁王傳福也曾向媒體介紹，比亞迪收購日本狄原磨具廠后，把一半日本員工引進到中國，開展技術指導，再把比亞迪國內(nèi)員工派到日本進行學習。通過這種雙向交流，在很短的時間里，比亞迪掌握了汽車磨具制造的核心技術，大大改善了汽車磨具水平，提高了國產(chǎn)汽車的品質(zhì)。
但回顧中國汽車企業(yè)走過的海外并購交易之路，除少數(shù)幾家零部件企業(yè)的海外并購較顯成效外，完全可以稱之為成功的案例寥寥無幾，失敗的案例卻讓人印象深刻。
前“車”之鑒 蹣跚前行
業(yè)界頻頻提及的失敗案例是上海汽車工業(yè)（集團）總公司（以下簡稱上汽）2004年收購韓國雙龍汽車（以下簡稱雙龍）——盡管當時雙龍100%的股權已經(jīng)被上汽收購，但仍多次指控其中國母公司竊取其技術。上汽否認了指控，雙方爭執(zhí)不休，最終雙龍破產(chǎn)。
這是中國企業(yè)付出了高昂代價買回的教訓。業(yè)內(nèi)人士認為，中國企業(yè)在進行跨國并購時，缺少詳盡資料、缺乏國際性管理人才、忽視兩個國家的文化差異等因素都能造成最終交易的失敗。
北京汽車集團（以下簡稱北汽）的收購注重整車平臺和技術整合，通過海外并購彌補了自身的技術不足，節(jié)省了自主品牌研發(fā)的時間和資金投入，直接加速了旗下自主品牌的發(fā)展。在日前舉辦的2014年中國汽車論壇上，該公司財務總監(jiān)馬傳騏從財務人員的角度出發(fā)，為汽車企業(yè)跨國并購提出了幾點建議：首先，企業(yè)要有一個明確的收購計劃。“所有的中國汽車企業(yè)的一把手都想‘拿下’奔馳、寶馬，這個思維很正常，但是經(jīng)濟學家告訴我們，經(jīng)濟行為需要理性，雖然這很難做到。”其次，企業(yè)要對標的國家和當?shù)卣攮h(huán)境有充分了解。最后，企業(yè)要認識到自身的認知有局限性，經(jīng)驗并不豐富。當然，這部分“先天不足”可以通過中介機構的幫助來彌補，要學會相信、依靠中介。“北汽就與許多機構有很好的溝通與合作，該花的錢還是要花的，不能因為舍不得小利益而導致更大付出。”他說。
其實，很多汽車界人士對于海外并購的前景表現(xiàn)得相當樂觀，在他們看來，中國汽車企業(yè)面臨經(jīng)驗與人才缺乏等種種困難，而且多數(shù)大型汽車企業(yè)的國資背景在制度安排上不鼓勵管理層承擔重大風險，但是我們認為中國汽車企業(yè)也擁有自身獨特優(yōu)勢，因而如果能夠因勢利導，進退得法的話，中國車企完全有機會成為全球并購中潛在的主流勢力。

寫在后面
無論什么類型的企業(yè)，其實在開啟并購模式的那一刻開始，要可慮的就不應該僅僅是“買賣”本身的獲利，而是要想盡辦法盡快實現(xiàn)合作共贏。因為并購的真諦就是實現(xiàn)“1+1>2”。
但中國車企在進行收購時，往往開局良好，最后卻是草草收場，甚至還會造成自身入不敷出。中國南汽集團（以下簡稱南汽）收購英國MG羅浮集團（以下簡稱羅浮）的“殊途同歸”至今讓人印象深刻。
由于收購比較倉促，南汽并沒有意識到羅孚資產(chǎn)已經(jīng)被拆得七零八落，核心優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)已經(jīng)被上汽、本田、寶馬等多家企業(yè)瓜分得差不多了。羅孚所剩無幾的資產(chǎn)讓南汽無法直接利用，甚至還面臨要先向其他企業(yè)購買知識產(chǎn)權和合資建廠的尷尬，剛剛購入就陷入進退兩難之境。
綜合來看，中國企業(yè)不堪回首的并購失敗遭遇都是因為沒有正確的心態(tài)造成的——過于盲目，導致缺乏明確的整體戰(zhàn)略規(guī)劃；過于激進，導致缺乏對被收購企業(yè)潛在風險及并購后整合挑戰(zhàn)的認識；過于自信，導致缺乏前瞻性的資源儲備；過于安心，導致缺乏對收購后所需追加投資的考慮。
當然，并購是一條汽車企業(yè)打破瓶頸的捷徑，不能因為困難重重就妄自菲薄，不敢邁步。當下，中國企業(yè)需要的是調(diào)整心態(tài)，從企業(yè)的實際需求和長遠規(guī)劃出發(fā)，有力有效地開展兼并和重組工作。相信，隨著競爭加劇和本土車企的成長，中國車企都能尋找到適合自身的國際化發(fā)展之路，其中勇于面對日益激烈的國際競爭，率先走出溫床的企業(yè)，將更有機會磨礪出強大的實力。