亞馬遜擁有近似完美的商業(yè)模式：它在2013年創(chuàng)造了800億美元的銷售額，并通過顛覆傳統(tǒng)零售業(yè)分得一大塊蛋糕。公司傳奇CEO貝索斯受到眾人膜拜，其商業(yè)能力毋庸置疑。

然而，顛覆性的商業(yè)模式并不一定具有可持續(xù)性，其終極考驗是能否抵御新一代顛覆者的挑戰(zhàn)。2014年，亞馬遜最引人關(guān)注的挑戰(zhàn)來自阿里巴巴在美國的首次公開募股。阿里巴巴不僅是中國一家極富顛覆性的公司，它更將嶄新的商業(yè)模式擺在亞馬遜面前。

亞馬遜的商業(yè)模式依靠三大支柱，為首的是低利潤。貝索斯不止一次在采訪中提到，亞馬遜如何依靠低利潤贏得發(fā)展機(jī)遇。然而阿里巴巴完全不依靠產(chǎn)品獲利。它通過廣告與增值服務(wù)盈利，而非商品銷售。這種模式卓有成效，據(jù)估計2013年阿里巴巴的營業(yè)額將超過1600億美元。亞馬遜保證顧客能夠以最低價格購買產(chǎn)品，這正是它的價值定位?？墒菃栴}來了，還有什么低價比得上利潤為零的銷售模式呢?

亞馬遜的第二支柱是，消費者能夠不費吹灰之力找到產(chǎn)品對應(yīng)的網(wǎng)頁。亞馬遜積極與消費者溝通，投入大量財力提高自己在搜索引擎的排位。阿里巴巴并沒有采取這種模式。由于它的利潤基于廣告收入，它完全隔絕了搜索引擎，只有在阿里巴巴的網(wǎng)站上人們才能夠搜索商品。這一舉措不但收益豐厚(因為這么一來阿里巴巴可以根據(jù)瀏覽量收取廣告費，而不是靠點擊量)，同時還避免了競爭對手分散自己用戶的注意力。

第三支柱是亞馬遜開創(chuàng)的以顧客為導(dǎo)向的服務(wù)結(jié)構(gòu)(金牌服務(wù)，定期自動送貨，一日送達(dá)等業(yè)務(wù))，以鼓勵人們提高購買頻率。購買頻率在很大程度上取決于消費者收入。亞馬遜的用戶家庭平均收入在8.9萬美元左右，比美國平均水平的7.1萬美元高出25%還多。阿里巴巴則不分高低貴賤，從任何瀏覽其網(wǎng)站的消費者手中賺錢。因此其目標(biāo)用戶范圍比亞馬遜大得多在某些方面，阿里巴巴與亞馬遜不乏共通點。亞馬遜以B2C模式為主導(dǎo)，但它們同時擁有B2B部門。兩家公司都有能力依靠微薄的利潤賺錢。盡管亞馬遜已經(jīng)夠省錢了，但阿里巴巴憑借幾項比較優(yōu)勢把利潤壓到更低，比如說中國低廉的勞動力成本和公司所得稅。

人們都對上述兩家公司的未來表現(xiàn)拭目以待。其實，顛覆理論對這種情況早有定奪。讓我們考慮以下兩種情景：

第一種情景：亞馬遜沒有對新挑戰(zhàn)做出反應(yīng)，繼續(xù)瞄準(zhǔn)那些最賺錢的客戶。這是動機(jī)不對稱的經(jīng)典表現(xiàn)——此時增加現(xiàn)有邊際收入比發(fā)展新的利潤來源更吸引人。這種情景下，亞馬遜將通過顛覆更多傳統(tǒng)實體店，繼續(xù)開拓高端市場。與此同時，阿里巴巴在美國市場占據(jù)落腳點，它的用戶中一大部分不經(jīng)常購物但喜歡瀏覽網(wǎng)站。這些人即便什么都不買，阿里巴巴也照樣獲得廣告收益。如果這一情景成真，亞馬遜將持續(xù)獲得創(chuàng)紀(jì)錄的銷售額與營業(yè)額，阿里巴巴則會迅速成為電商市場中的重要競爭對手。在阿里巴巴占據(jù)的市場份額中，亞馬遜的業(yè)務(wù)終將陷入停滯，阿里巴巴迅速增長的客戶基礎(chǔ)會吸引越來越多的亞馬遜供應(yīng)商。亞馬遜的商業(yè)模式以規(guī)模經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，因此增長率放緩將讓公司陷入麻煩。

第二個情景：亞馬遜創(chuàng)立一個采用阿里巴巴盈利模式的業(yè)務(wù)部門，獨立于母公司。這是顛覆理論給出的戰(zhàn)略對策，理論上它能夠提高成功幾率。但是在這一情景中亞馬遜需要應(yīng)對兩個主要問題，第一，對舊有業(yè)務(wù)的自我侵蝕(Cannibalization)是亞馬遜很難回避的挑戰(zhàn)。第二，亞馬遜還沒有創(chuàng)立獨立業(yè)務(wù)部門的先例。由于亞馬遜最近的投資熱潮，在這一敏感時期申請經(jīng)費將是件難事。即便亞馬遜成功創(chuàng)立這一業(yè)務(wù)部門，在阿里巴巴成功占領(lǐng)美國市場的壓力下，它也很難實現(xiàn)可持續(xù)性增長。

貝索斯有句廣為流傳的名言：“你的利潤就是我的機(jī)會。”今年令我們好奇的是，如果競爭對手利潤為零，亞馬遜的機(jī)會何在。