舒邑是一家大眾定位的女裝品牌，受眾年齡18到33歲。CEO潘興龍原來在一家著名廣告策劃公司工作，江湖人稱老潘。2011年一次偶然機會，和一位做外貿(mào)的朋友決定一起做女裝生意，這是舒邑品牌的緣起。

      剛起步時，雖然合伙人有外貿(mào)經(jīng)驗，但做的是牛仔褲，在女裝上并沒有經(jīng)驗。經(jīng)常是拿一個款過來卻賣不出去。到2011年7月，舒邑潛心運作了一款羽絨服，準(zhǔn)備大干一場。2011年10月14日寶貝上線，當(dāng)天賣了20655件，客單價399元，銷售額800多萬，轟動了整個淘寶。但不懂產(chǎn)品讓老潘吃了大虧。買家收到貨后，發(fā)現(xiàn)黑色的羽絨服竟然是單層，紛紛要求退款。老潘不得不讓員工用旺旺一一聯(lián)系買家，800多萬的銷售額，光退貨就達(dá)到300多萬。

      “本想打個翻身仗，結(jié)果跳樓的心都有了。”從這次事件之后,老潘決心抓產(chǎn)品的質(zhì)量和款式。

      變化SKU的奇葩打法

      2012年3月，舒邑做了一款打底裙褲，2萬件備貨參加聚劃算。“當(dāng)時怎么想也能賣個17000件，剩下的日常推下就差不多了。”但老潘顯然還是估計錯了，三天聚劃算活動下來，打底裙褲只賣出4000多件。因為聚劃算要求一個款式只能參加一場活動，這就意味著剩下的裙褲不能再參加聚劃算了。

      怎么辦?總不能讓這些庫存白白損失掉。老潘親自上陣，把打底裙褲剪成了九分褲重新參加活動，從打底裙褲到九分褲，相當(dāng)于增加了一個SKU，在這個過程中，老潘又賣掉了4000多件庫存。問題是，仍有12000件的庫存怎么辦?

      接著剪!老潘又把九分褲剪成七分褲，又增加了一個SKU，最終賣出了5000多件，再接下來，老潘故伎重演，把七分褲剪成五分褲，這一次又處理了4000多件。原本失控的2萬件庫存，就這樣神奇的處理完了。

      方法論：細(xì)節(jié)、策略、產(chǎn)品

      對于開設(shè)淘寶店鋪，老潘同樣形成了一套自己的方法論：文案、視覺一定要有引爆點。由于策劃和廣告專業(yè)背景，老潘對消費者的心理有獨到的認(rèn)知。

      例如，改變SKU上聚劃算的那一次，從打底褲到七分褲的剪裁都比較到位。但從七分褲到五分褲時,， 一下子“失手了”。“按照正常國人的身材，褲尾正好在膝蓋中間，上，上不去；下，下不來。”無奈之中，老潘想到了以視覺作為突圍方法，讓模特拍照時，用電風(fēng)扇把褲子吹起來，這樣拍出的畫面立體感更強。“女人要的就是那種動感。”他說，當(dāng)把全新剪裁完畢的五分褲放到網(wǎng)上后，這一系列的5000件在不到4小時內(nèi)全部賣光。

      舒邑同樣擅長新興概念的打造。2013年，國內(nèi)流行馬海毛，舒邑隨即上了一款波斯絨的產(chǎn)品。“材質(zhì)比馬海毛高檔多了，買家聽起名字來也舒服。”老潘說。

      值得一提的是，舒邑造出來的新詞匯都是他們獨創(chuàng)的，全網(wǎng)搜不到第二家店。比如夏天的防曬衣，舒邑就給其起名為“冰蠶麻”。新詞、新概念的打造，直接為舒邑帶了訂單。

      “夏天的連衣裙，肯定不不能用黑色做主圖，因為黑色吸熱啊。”對于細(xì)節(jié)，老潘也頭頭是道。“聚劃算每天十點開團，前十分開團，銷量最多的，一定是用戶年齡小的，因為年輕手腳快。”這些細(xì)節(jié)的洞察，讓舒邑在文案和視覺上都能深入用戶的內(nèi)心。在員工眼里，老潘是最能“摳”的一個人，這里的摳不是吝嗇，而是對很多細(xì)節(jié)的糾結(jié)。

      在老潘的“糾結(jié)”文化下，舒邑的員工也逐漸學(xué)會了“摳”。 不管是負(fù)責(zé)文案還是視覺的員工，在寫作和做圖前，都會先思考一下產(chǎn)品。他們也會套用老潘的一套理論框架來進行分析：用戶在哪里、怎樣打動用戶、引爆點是什么、前三屏怎么做、前五屏怎么表達(dá)。

      重新定義分配機制

      在變化SKU打發(fā)賣完庫存之后，老潘心有余悸：剪褲子增加SKU的打法終歸還是一招“險棋”，不能形成常態(tài)。

      此后，老潘決定不能再“吃庫存”了，而是找工廠生產(chǎn)。舒邑和工廠談判的唯一條件是：所有賣不完的庫存，舒邑不承擔(dān)。而要不承擔(dān)庫存風(fēng)險，舒邑需要重新定義和廠商的關(guān)系——把二者利益綁在一起。行業(yè)一直以來的規(guī)則是品牌商讓工廠報價，工廠報了一個價后，品牌商會還價。“這樣大家總會覺得自己吃虧。”

      而老潘走的又不是尋常路，工廠必須負(fù)責(zé)將舒邑的產(chǎn)品做好，由舒邑方面派人進行QC。而工廠的報價只要在合理范圍內(nèi)，舒邑都會接受。不還價的背后附帶著另外的要求：保證店鋪的DSR評分。如果一個款式一場聚劃算活動下來，DSR超過4.5分，舒邑還會提供給工廠2元一件的返點，而低于4.5分的，則會倒扣2元。

      這樣的利益分配機制，讓工廠對提高質(zhì)量產(chǎn)生了強大動力，而舒邑在供應(yīng)鏈的管控上也變得更為省時省力，且保證了服裝質(zhì)量。“同一個生產(chǎn)線出來，我也能保證舒邑的質(zhì)量最好。”老潘至今對此極為得意。

      款式的暢銷以及視覺、文案的獨到，難免讓舒邑碰到抄襲者。對于抄襲舒邑款式的賣家，老潘同樣反其道而行之，并沒有花大力氣管控渠道，相反，會打電話給抄襲者。告訴對方哪里沒有抄好，“我還會教他賣貨的好方式，并告訴他，可以直接拿舒邑的產(chǎn)品去賣，還不吃庫存。”老潘這種“動之以情”的方式，將大量山寨抄襲者轉(zhuǎn)變?yōu)榉咒N商，而一些有工廠的品牌商也轉(zhuǎn)而找到舒邑，給舒邑供貨，原本抄襲行為漸漸變少。

      做了三年女裝，舒邑去年銷售額8500多萬元，當(dāng)問起感受如何時，老潘苦笑：“確實是一個苦逼行業(yè)。”說到核心的競爭力,老潘回答：“產(chǎn)品永遠(yuǎn)是核心。”