“想知道ThinkPad和蘋果的不同？這就是不同。”說著，他將手中的New X1 Carbon翻轉了180度打開。“蘋果可以么？” 他眼神略帶不屑。今年1月，在美國拉斯維加斯威尼斯人酒店2層，彼得·霍騰休斯反問《環球企業家》?！　?ldquo;啪”的一聲！聯想集團首席技術官彼得·霍騰休斯（Peter Hortensius）把一臺剛剛上市不久的ThinkPad New X1 Carbon重重地摔在桌子上。

　　他在聯想工作已有9年。此前，彼得·霍騰休斯擁有17年IBM工作經驗。在他看來，如果你想有一款時尚的筆記本電腦，那么蘋果可能是個不錯的選擇。但如果你真的想用它來工作，非Thinkpad莫屬。

　　毫無疑問，Thinkpad是聯想國際化收購的經典案例。今年已經是聯想收購IBM個人電腦業務的第9個年頭。聯想早已讓IBM這一嚴重燙手的山芋煥發青春，成為聯想核心的業務之一。

　　把看上去正在貶值的資產從大公司里收購，繼續完善產品、攤薄成本，讓它們重新升值，正是聯想所擅長的。也是靠著這種能力，5月21日，聯想又向它的投資者們交出一份靚麗的成績單：2013至2014財年，聯想共計賣出了5500萬臺個人電腦、5000萬部智能手機和920萬臺平板電腦。全年營業額上升14％至387億美 元。

　　“下一個財年，平板電腦和智能手機的銷量要達到1億部。”今年2月，聯想集團CEO楊元慶在巴塞羅那世界移動通信大會上告訴《環球企業家》。他十分自信，“聯想會讓它賺錢。”

　　產品

　　楊元慶賺錢的秘密之一藏在聯想北美總部。在這座位于北卡羅來納州首府羅利的灰色建筑里，安全主管會嚴格檢查每位參觀者的胸牌，以防商業機密泄露。更加神秘的是地點位于3層的Thinkpad實驗室。“我連一次都沒有進去過。”已經加入聯想北美5年的公關部經理感嘆。

　　聯想集團副總裁、Think集團設計負責人大衛·希爾（David Hill）是這里的主人。在加入聯想集團前，大衛·希爾在IBM公司供職二十余年。這位曾獲得四十多項德國“IF”設計獎和十項美國工業設計協會頒發的“工業設計優秀獎” （IDEA）的大師，他的起點竟然是“一盞臺燈”。

　　“即使你現在看到這盞臺燈依舊不會覺得它過時。”大衛·希爾指著一盞黑色但同時帶有Thinkpad獨有紅色按鈕的臺燈對《環球企業家》說。這款臺燈的設計是在上個世紀70年代。

　　對于New X1 Carbon，恐怕沒有人比大衛·希爾更了解這款產品了。“ThinkPad New X1 Carbon在產品設計上作了一系列重大的革新。它不但擁有了更好的性能和更輕薄的機身，憑借‘變態’鍵盤、手勢控制和平面延展（Lay flat）模式等一系列開創性的創新技術讓ThinkPad New X1 Carbon擁有了更高的人性化特征和易用性。”大衛·希爾說著舉起了手中的New X1 Carbon。

　　大衛·希爾認為Windows 8是一個界面更加簡潔好看的系統，而且他認為觸摸屏是以后非常重要的一個方向。而在種類繁多的變形產品方面，他認為目前談哪一種變形方式會成功還為時過早。“筆記本是一個比較成熟的產品類型，已經有20年的歷史。這種可以變形的產品才剛剛開始進入市場，我們讓未來市場決定，哪一個留存下來，哪一個被淘汰。我認為我們的產品，都為客戶帶來了很多的附加價值。”大衛·希爾 說。

　　應該說，聯想內部已經意識到創新對公司的重要意義，并從多方面在做出調整。“比如說文化方面，大家都知道我們原來4P文化，現在已經調整到5P文化，加上了一個敢為天下先。”聯想集團高級副總裁陳旭東向《環球企業家》表示。在他看來，任何一個廠家肯定想推出的產品既叫好又叫座。一家公司如果推出的產品能有20％既叫好又叫座，已是極限，三星即如此。當然，蘋果例外。

　　2012年正是蘋果的iPad如日中天的時候，PC廠商、手機廠商都對于這個新興市場并無太多辦法。聯想的創新機制是，平板設計團隊每周五下午有半天時間進行頭腦風暴，討論新理念。

　　“我們當時就在想，為什么蘋果一枝獨秀？聯想還能做什么？”聯想平板電腦產品線系統設計和項目管理經理曹培利對《環球企業家》說。他表示，聯想當時花了兩個月時間討論定義產品方向，基于人力情況、狀態、公司整體情況，主要想解決用戶在iPad上的三個痛點：不能單手握持、無法支撐、續航能力不足。

　　于是聯想設計團隊決定，為平板電腦加一個“轉軸”。這樣做的好處是，不但解決了iPad的單手握持問題，另外通過調節轉軸可以使YOGA平板電腦“站立”在桌面上，用戶可以更好地觀看視頻。聯想的PC思維發揮了作用，他們知道行業PC最常態的圓筒電池有9000毫安，可以放在這個轉軸中，增加續航能力。2012年底，設計部門造出了YOGA原型機。

　　到了2013年1月份左右，研發部門和市場部討論，制定營銷策略。市場部門也看到是一個機會，他們異常很興奮。陳旭東回憶起這段故事時別有意味。“YOGA一開始提出來的時候，第一輪的評價不是太好，第二輪的時候大家就覺得特好。所以有些事情確實需要一些過程。即使它的產品好，但有時候展示的方式如果不合適，也會被干掉。”

　　“這是創新的代價。創新是肯定要付出代價的，你可能弄出十個東西，有一個東西特好，其它九個就是在幫助積累研發的東西。研發的這些東西不見得都廢了，研發的基礎，包括積累品牌的優勢，你老是有這種新東西出來，客戶對你的認識就不一樣。從大的方向來看是這樣的。”陳旭東說。

　　最終YOGA平板2013年2月份拍板要做，3月份開始立項，11月上市。楊元慶專門請了電影《喬布斯》中喬布斯的扮演者阿什頓·庫徹（AshtonKutcher）為這款產品代言。這也是讓楊元慶足夠驕傲的一款產品。在YOGA平板上市一個月后，銷量已超過100萬臺。“YOGA平板之所以有如此表現，是因為它足夠創新，足夠滿足用戶需求。”楊說。

　　聯想明白一個道理：現在只要用戶有需求，聯想都能給你做出來一個產品。但要考慮成本需求？因為如果只有一個需求，成本非常高。但是如果有一千萬人有這個需求，成本就非常低。當然一開始聯想也不知道用戶的需求到底是什么，所以可能就需要實驗。“所以這些都是我們在推向市場的時候做的一些嘗試。我們現在是比較鼓勵不同的嘗試。”陳說。

　　供應鏈

　　其實楊元慶在2009年重新出任聯想CEO時，花時間最多的就是供應鏈。從武漢市區驅車30分鐘，穿過一個隧道，就能到達聯想位于當地的工廠。

　　不久前，聯想將其30年歷史上規模最大的一次供應商大會放在了武漢。之所以選在這里，是因為它的武漢基地已經開始高速運轉。你可以這樣理解：對于這座工廠，聯想有些“迫不及待”。

　　“這個專門針對移動互聯的基地，從建設到投產只用了19個月，它現在已經達到了每月100萬部的產能。”聯想集團移動業務高級總監朱明明告訴《環球企業家》。更等不及的是楊元慶。正是在今年，聯想穩固了中國智能手機市場份額第二名的位置。在楊的主導下，聯想收購摩托羅拉手機業務的交易即將完成。

　　而按照聯想集團執行副總裁、CFO黃偉明的推測，這項交易預期將在今年第三季度完成，再加上聯想去年的成績是5000萬部手機和900萬部平板電腦，那么這意味著兩年之內，聯想在智能終端上的出貨量要接近翻番。

　　武漢基地也因此顯得尤為重要。它幾乎承擔著聯想將移動終端賣向全球的重任。聯想已把PC時代的供應鏈管理經驗轉化到了智能終端業務上，而一旦在生產制造環節徹底補齊閉環，聯想就可以達到理想中的狀態：同樣的零部件配置，它能比對手早上市幾個月，當所有的廠商都上了同樣的配置時，聯想的成本又會因為出貨量而大幅攤薄，而且它已經在準備下一代 了。

　　“CPU在2個月之前采購和在5個月之前采購，價錢是完全不一樣的。所以我們的優勢就是‘短鏈’的供應鏈模式，盡量地壓縮端到端的庫存。使我們在最短的時間內，讓用戶享受到最新的材料成本。這樣我們才能保證最好的性價比，也就是最好的客戶購買價值。”掌管移動業務集團的聯想執行副總裁劉軍曾如此解釋聯想的供應鏈模式。

　　在市場研究機構Gartner剛剛公布的2013年亞太供應鏈廠商排名中，聯想名列第二（全球第20位），但和第一位的三星相比，聯想的庫存周轉率達到了驚人的22.2。這意味著不到17天，聯想的物料都會完成一次周轉，賺取一次利潤，遠遠高于對手的18.5。

　　“前幾年，不管是歐美廠商還是亞洲廠商都認為外包才是趨勢，他們把IT的整個利潤池子分為了兩部分，一部分是有些企業在產品外包之后，通過研發和營銷來賺取的利潤，而生產制造環節的利潤就被像富士康這樣的制造型企業拿走了。”楊元慶說，“但整個行業發展都在放緩，利潤變得非常有限。”

　　而且廠商對外包的理解越來越“膚淺”。楊表示，做營銷的廠商將研發交給了中國臺灣的仁寶、廣達這樣的廠商，由OEM轉化到了ODM。他們只用到代工廠商那里挑產品，貼牌銷售。風險在于，當廠商不再接觸或者跟上游的零部件供應商接觸得少時，他們對技術的發展就失去了敏感度，從而失去了創新的能力。

　　聯想并不盲目模仿小米的“以產定銷”的互聯網思維。楊元慶一直要求聯想加強在制造上的布局，盡管這放在當下看是“反趨勢”。聯想如今的供應鏈模式屬于混合模式。它的自有工廠為31座，聯合工廠3座，以及20座代工工廠。在劉軍的MIDH（移動互聯網和數字家庭業務集團）剛成立之初，就相當于擁有了自己的供應鏈。在供應鏈環節，楊元慶從來不吝惜資源，他給予了劉軍充分的授權，用劉的話說，“它就像一個自治區一樣”。

　　但聯想并不是一味地通過掌控制造，來降低供應鏈的成本。現在已經是聯想企業業務集團總裁的杰瑞·史密斯（Gerry Smith）曾是聯想全球供應鏈的總裁，他花了幾年的時間一直在忙活一件事。“我們之前的KPI非常多，大概上百條，而我們把這些供應鏈精簡到了核心的幾條：供應鏈成本、供應鏈訂單交付時效、供應鏈的質量、產品質量，以及現金周轉周期。”他告訴《環球企業家》。

　　核心是，大多數公司的供應鏈部門在制定戰略時，關注的是內部，而聯想逐漸地把關注點從內部轉向了外部。劉軍表示，他們開始關注客戶體驗，例如完成訂單交付。他們之前考核訂單交付是用交付時間來考核的。但通過跨行業的研究，不僅是PC行業，他們發現完成訂單交付的標準應該是在正確的時間，正確的地點把客戶需要的訂單沒有破損地交付給客戶。這在IT的考核管理中是史無前例的，是一種全新的供應鏈交付方式。

　　從某種意義上講，聯想武漢基地絕不是一個簡單的制造工廠。

　　聯想甚至已經由供應鏈深入到了關鍵零部件的開發。“總是從供應商那里拿來一些現成的部件，這從長遠來講并不能支撐聯想進一步和競爭對手拉開距離，因為別人跟你用的是一樣的東西。這就要求一定要在關鍵部件里有所突破。”聯想研究院創新總監張德魁對《環球企業家》說。

　　“所以，你可以看到至今為止，像YOGA這樣的產品，在市面上你找不到第二家能做。”楊元慶說。之所以能實現YOGA的360度旋轉，正是因為聯想自己研發出了一種轉軸，其他廠商根本做不了。

　　楊元慶在武漢的供應商大會上明確表達了自己的野心。“聯想必須繼續保持在供應鏈上的優先級和靈活度，因為你們一定會受益于聯想在智能手機、平板電腦和企業級業務的高速發展，就如同我們在PC上那樣。”楊說。

　　聯想還牽頭成立了由32家廠商組成的聯想供應鏈顧問委員會成立（LSAC），這個委員會囊括了諸如高通這樣炙手可熱的廠商。“趕快把你們最新的技術和產品給我們，只有我們才能實現在不犧牲功能和品質的前提下，保證效率和成本。”楊元慶不用說得太明，但凡跟聯想合作過的，都清楚聯想的供應鏈能做到什么程度。

　　聯想落戶武漢的一年多時間里，當地新增了30多家與聯想供應鏈相關的企業。全球最大的臺式電腦CPU散熱器供應商中國臺灣奇宏科技集團公司在武漢的投資超過30億元，主要做觸控模塊、觸控面板、攝像模塊、轉軸及散熱模塊業務。據其董事長沈慶行稱，來自聯想的訂單占公司總量的十分之一，此番也是追隨聯想而來。

　　聯想對供應商的“偏心”是出了名的。通常情況下，他們更重視合作伙伴的利益。這與當下的大環境不同，如小米這樣的互聯網公司總是習慣于從供應商那里“壓榨”出自己的成本優勢。也由此，供應商愿意與聯想合作。比如，聯想在去年底能買入30萬片高通驍龍800芯片，這幾乎是高通該產品的所有現貨。那時，驍龍800絕對是奇貨可居。

　　楊元慶要求合作伙伴和聯想一起去完成所謂的互聯網轉型。“這意味著你們要更及時地去響應你們的用戶，這當然也包括聯想。我們要用互聯網去改變整個端到端的過程，讓更多的供應鏈環節可見將保證我們更加有彈性，以及對市場的轉換更加敏感。”楊很愿意向三星學習。理由很簡單，具有垂直整合能力的三星能夠快速把客戶需求反映到未來開發的產品中。

　　“我們也在學小米，但我們只學它的營銷，如果全盤去學，那聯想就危險了。”楊元慶說。如今，他再度出手。今年1月聯想花費23億美元對IBM X86服務器部門進行收購。接著，在中國春節的大年三十，他又宣布花費29億美元從谷歌手中接管摩托羅拉。這會成為聯想另外一個奇跡嗎？